L'expérience collaborateur se jour aussi dans le SIRH - Meta4 France

L’expérience collaborateur se joue aussi dans le SIRH

La « symétrie des attentions1 » est un concept selon lequel la qualité de la relation entre une entreprise et ses clients est proportionnelle à la qualité de la relation de cette entreprise avec ses propres collaborateurs. Il a notamment conduit bon nombre de professionnels RH à s’intéresser à l’idée d’expérience collaborateur, en écho à celle d’expérience client qui, dans un monde ultra-connecté, est en passe de devenir l’arme numéro 1 du marketing. Ce concept est un pilier de toute démarche de transformation par le service. Il permet aux dirigeants qui ont une préoccupation stratégique de service, et donc de marketing, de comprendre que la véritable transformation à opérer est managériale.

Pourquoi s’intéresser à l’expérience collaborateur ?

C’est avant tout dans la façon de travailler ensemble et de manager que la véritable transformation se situe. L’évolution de la culture managériale est donc un prérequis et, dans ce contexte, la symétrie des attentions agit alors comme un formidable vecteur de sens, de cohérence mais aussi d’exigence. Dans une société qui redécouvre la place et l’importance des émotions, le management ne peut s’affranchir de s’intéresser à ce que les personnes ressentent.

Il n’y a pourtant rien de bien nouveau derrière cette idée qui s’apparente à la théorie du sensemaking de Karl Weick2, modèle selon lequel les personnes donnent du sens à leur expérience, en complément de celui que décideurs et managers tentent de faire vivre. Peut-être avait-on simplement oublié que cette expérience-là est avant tout une affaire de perceptions, de sensations et d’émotions et que, par définition, elle est subjective. Or, cette subjectivité invite à ce que l’on s’interroge sur la cohérence entre ce que l’on dit, ce à quoi les collaborateurs sont exposés dans les faits, et ce qu’ils en perçoivent, comprennent et pensent.

La palette de ce à quoi tout collaborateur est exposé, et qui concourt à construire l’idée qu’il se fait de son entreprise, est bien trop vaste pour en faire ici état. Contentons-nous simplement de souligner deux points qui relèvent d’une certaine forme de « cohérence ».

  • D’une part, cohérence entre l’image que l’entreprise souhaite véhiculer et la manière dont cette image peut être « écornée » quand les collaborateurs éprouvent une réalité différente ;

  • D’autre part, cohérence entre ce qui semble « normal » de ce qu’un collaborateur peut être en droit d’attendre de son entreprise et ce qu’il vit réellement.

Mais en quoi le SIRH est-il concerné ?

Les collaborateurs sont exposés à de nombreux processus pilotés par la fonction RH. La qualité de ce qu’elle délivre participe à l’expérience collaborateur. Que penserait-on, par exemple, d’une entreprise qui communique sur l’attention qu’elle porte à cette expérience, se targue de s’appuyer sur le « design thinking » et autres « hackathons » pour tenter de la parfaire, mais ferait, dans le même temps, des paies approximatives ? Cela ferait sourire… Et pourtant, l’observation de la vie d’entreprise révèle parfois bien des surprises !

On affirme souvent, et à juste titre, que la fonction RH se doit d’être irréprochable en termes de qualité-coûts-délais sur ses processus administratifs. Derrière cette affirmation se cache une notion de qualité objective, qui tend parfois à faire abstraction de la qualité perçue par les collaborateurs mais qui est tout aussi importante. Cette qualité perçue se niche, comme toujours, dans des détails. Par exemple :

  • Des interfaces qui ne favorisent pas une expérience utilisateur fluide et simple, et qui véhiculent une impression d’inefficacité et de complexité inutile ;
  • Des informations discordantes entre deux processus ou applicatifs différents qui, même s’il y a toujours une explication rationnelle, donnent l’impression d’une intégrité des données perfectibles ;
  • Des erreurs récurrentes dans certains processus, auxquelles on finit par s’habituer, mais qui laissent néanmoins des traces dans l’imaginaire collectif ;
  • Des disparités de traitement dans des processus simples selon les établissements, les filiales ou les pays par exemple, et qui nuisent à la cohérence d’un « discours groupe » qui tente de fédérer l’ensemble des collaborateurs ;
  • Etc.

A quoi faut-il être vigilant ?

Le principal enjeu en la matière réside dans les fondamentaux du SIRH et des processus qu’il couvre. On peut au moins en dénombrer six :

  • La qualité des données : le sujet n’est pas simple à traiter dès lors qu’on se trouve dans un environnement éclaté. Maintenir des données intègres est difficile et pourtant essentiel. Cela couvre des problématiques aussi variées que celles des référentiels, de la mise à jour des informations, de la reprise des données dans certains projets, de leur historisation, de la sécurité… Les thèmes sont innombrables !

  • La fluidité des processus : il ne s’agit pas que d’une affaire d’interface utilisateur. Elle porte avant tout sur la capacité à se mettre à la place du client pour mieux comprendre d’où viennent les difficultés. Or, c’est souvent entre les étapes que tout se joue, quand le client interne est exposé à un « effet tunnel » durant lequel il n’est plus informé, ou alors quand les « process owners » ont un sens du client et de la coopération perfectible…

  • L’équité de traitement : c’est un des facteurs auxquels les collaborateurs sont très sensibles. Ainsi, un SIRH qui ne délivre pas les mêmes informations (parce qu’il est, par exemple, constitué de multiples applicatifs qui communiquent mal) selon l’endroit où l’on se situe (entre deux filiales par exemple) représente une source d’insatisfaction.

  • La qualité des interfaces : les collaborateurs, dans leur vie privée, utilisent des solutions simples et offrant une expérience utilisateur de qualité. Ils attendent des outils de même niveau en entreprise. Devoir multiplier les « clics » et les « scrolls », utiliser des applications dont l’interface est désuète, ou tout simplement ne pas bénéficier d’accès mobile pour certaines fonctionnalités, est source de déception.

  • L’utilité des services : combien d’entreprises ont pensé leur SIRH en fonction de l’utilité pour la fonction RH, sans pour autant s’interroger sur ce que les services qu’il matérialise apportent réellement aux bénéficiaires ? Là encore, c’est dans la valeur ajoutée apportée à ses clients internes que la fonction RH concourt à une expérience collaborateur de qualité.

  • La cohérence d’image : ce n’est pas le moindre des sujets ! L’image que véhicule le SIRH peut être plus ou moins harmonieuse avec celle que l’on souhaite porter par ailleurs. Que dire d’un SIRH dont les fonctionnalités ne seraient pas en adéquation avec un discours centré sur le « digital » et ses bienfaits ?

L’expérience collaborateur est un vaste sujet, à en voir ces quelques exemples. Et, comme ce sujet touche à ce que vivent les salariés, il ne fait aucun doute que les multiples signaux que l’entreprise leur envoie sont interprétés, consciemment ou non, à bon ou mauvais escient. En cela, un SIRH de qualité – qui préserve l’intégrité des données, offre des services à valeur ajoutée pour ceux qui l’utilisent, et dont les caractéristiques sont en harmonie avec l’image que l’on défend – participe, à sa manière, à la qualité de cette expérience collaborateur.

1DITANDY, Charles., MEYRONIN, Benoît., (2007), Du management au marketing des services, 3ème ed., Paris : Dunod, 2015

2WEICK, K. E., (1995), Sensemaking in organization, Thousand Oaks, CA: Sage Publications, xii-231 p.

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Cet article est également consultable dans son intégralité dans le n°583 du magazine Personnel de novembre-décembre 2017.

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